Im Rahmen des Veränderungsprozesses gibt es für den Mitarbeiter grundsätzlich zwei Varianten „mal zu versuchen“ (Phase 5) oder anders formuliert – zu lernen:

Variante 1: Aktives Lernen

Variante 2: Erkenntnis und Erwartung durch Empathie

Für die Möglichkeit der Empathie gilt: Je diffuser die vom Mitarbeiter erlebte Situation sich darstellt, umso vielfältiger sind die Interpretationen und umso geringer ist die Kontrollmöglichkeit.

Die exakteste Steuerungsmöglichkeit der Verhaltensänderung erreicht die Führungskraft durch die Formulierung eines aktiven Lernprozesses, hier besteht die Chance den gesamten Prozess inhaltlich zu definieren. Ein aktiver Lernprozess findet in einem Unternehmen allerdings niemals isoliert statt.

In der Unternehmenssituation ist die Variante 2 immer beteiligt, egal wer – die Führungskraft oder andere Kollegen des Teams – der Auslöser der Empathie ist.

Durch ihre Position innerhalb der Rollenbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, kommt die Führungskraft nicht aus der Vorbildrolle heraus. Ein Nicht-Führen ist ihr nicht möglich! Ihr Einfluss ist zwingend!

In einer solchen Konstellation wirken die Mechanismen der sozialen Ausprägung der menschlichen Persönlichkeit. Wie schon Heckhausen in seinem Motivationsmodell nahelegt, ist die soziale Komponente ein essentieller Motivationsfaktor der Menschen und ist bei gesunden Exemplaren der Spezies Homo Sapiens niemals zu vernachlässigen. Wie dicht wir Menschen in unserem sozialen Verhalten trotz aller Möglichkeiten, die der freie Wille bietet, noch am instinkthaften Herdenverhalten der Tiere sind, belegen eine Reihe von Untersuchungen.

Die Fragen sind nun, welche aktiven Möglichkeiten gibt es, Menschen auch über den empathischen Prozess zu einem bestimmten Ziel zu führen, trotz aller Unsicherheiten und wieso erklärt sich damit auch die anfänglich beschriebene Situation?

Zielt die Entscheidung der Führungskraft auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter, was in der Regel der Fall ist, da nur so Ergebnisverbesserungen möglich sind, so sind die Mitarbeiter der unten dargestellten Veränderungskurve ausgesetzt.

Veränderungsprozess

Abb. 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kostka / A. Mönch (2002) S.11

Beginnend mit der 1. Phase des Schock, in der die wahrgenommene eigene Kompetenz fällt, steigt sie danach über das Einstiegsniveau an, da die eigene Wahrnehmung in der 2. Phase – der Ablehnung – davon ausgeht, hochkompetent gewesen zu sein. Über die 3. Phase, die rationale Einsicht, wird dann in der 4. Phase der Tiefpunkt erreicht, die emotionale Akzeptanz. Sie kann im Prozess nur durch ausprobieren und lernen – der Phase 5 – verlassen werden. In der vorletzten, der 6.  Phase, kommt es dann nach einigen Rückschlägen im Lernprozess zur Erkenntnis, die dann in die letzte Phase, die Integration, übergeht.

Die Frage ist nun, was passiert mit dem Produktionsfaktor „Mitarbeiter“, während er die Phasen des Schocks und der Ablehnung durchläuft. Was hat die Führungskraft zu bedenken, wenn er davon ausgehen muss, dass jeder seiner Mitarbeiter diesen Prozess durchlaufen wird und jeder mit einem anderen Zeithorizont.

Wie die 5. Phase zeigt, kann die Führungskraft davon ausgehen, dass ihre Mitarbeiter – wenn es den persönlichen Kompetenzrahmen des Einzelnen nicht erheblich überfordert, über einen zeitlich differenzierten Lernprozess, zum gewünschten Ergebnis gelangen werden.

Generell gilt, dass Menschen lernfähig sind und ihre internen Strukturen infolge äußerer Einflüsse verändern können. Die zentrale Schwierigkeit liegt aber darin, dass der Lernprozess aufgrund der vielen äußeren, nicht kontrollierbaren Einflüsse, ein überbestimmtes System – d.h. deutlich mehr äußere Einflüsse und Kombinationen derselben als veränderbare Variablen – darstellt und damit eine komplexe Prognose-Situation entsteht, die in der Regel nicht eindeutig gelöst werden kann. Welches System das Optimum darstellt, kann nur ausprobiert werden.

Die zentrale Aufgabe der Führungskraft ist also somit:

 „Steuere die äußeren Einflüsse!“

Und zwar so, dass die Systemabläufe ähnlich sind, so dass die entstehende Situation für alle Kollegen – Führungskräfte und Mitarbeiter – so ähnlich wie möglich ist, um zu verhindern, dass die immer offene individuelle Gewichtung der Einflüsse, nicht ins Chaos führt. Je ähnlicher die äußere Situation für die betroffenen Mitarbeiter gestaltet werden kann, desto bestimmter wird das System. Es wird nicht sicher, aber die Zahl der Freiheitsgrade nimmt ab.

1. Die Führungs- und Entscheidungssituation

Situation: In einer Sparkasse in Schleswig Holstein wurde das Sparkassen Finanzkonzept eingeführt, eine Vertriebsstrategie, die bei ihrer Einführung den Wandel in allen Abteilungen einer Sparkasse erfordert. In der betrachteten Situation war die beteiligte Führungskraft zusammen mit dem Trainer in der Projektgruppe, die das Sparkassen Finanzkonzept mit entwickelt hatte .D.h. diese beiden Protagonisten der folgenden Situation hatten die gleiche intensive Arbeit mit diesem Thema erfahren, hatten das gleiche intensive Naherlebnis.

Bereits wenige Tage nach dem Ende der Intensiv Workshops sollte in dieser Sparkasse das Konzept umgesetzt werden. Da es sich zunächst einmal um eine Pilotstudie handelte, wurde eine überschaubare Zahl an Beratern ausgesucht, die von der im Projekt beteiligten Führungskraft geführt wurden. Der Trainer sollte die ersten Schritte hin zu dieser neuen Strategie unterstützen.

Als Kick-off-Veranstaltung wurde ein Workshop angesetzt, in dem die Mitarbeiter umfassend informiert und in die neue Form der ganzheitlichen Beratung eingeführt werden sollten. Der Workshop beginnt mit einer Erwartungsabfrage der Teilnehmer:

Führungskraft in der Sparkasse:

 „Die neue Strategie  i s t  genial!“

 Langjähriger Mitarbeiter der Führungskraft zum gleichen Thema:

„Die neue Strategie  i s t  Mist!“

Warum waren beide zu Recht davon überzeugt, jetzt recht zu haben, die Wahrheit jetzt zu kennen – und trotzdem aneinander vorbei zu reden? Obwohl sie seit 10 Jahren im gleichen Unternehmen arbeiten und sich gut kennen?

Im Rahmen der Modell-Welt der Wirtschaftslehren wird zur Vereinfachung der Analyse und der Berechenbarkeit der Mensch als Homo oeconomicus betrachtet, der umfassend informiert ist, rationalen Erwartungen folgt und auch ansonsten austauschbar ist. In dieser Welt passiert obige Situation nicht, höchstens als außergewöhnlicher Fehler, der aber über den ausgleichenden Markt sofort wieder eliminiert wird.

Die Modell-Welt, die zum besseren Verständnis beitragen soll, greift als deskriptives Instrument, das zu einer folgerichtigen Handlung führt, nicht. Zielgerichtetes Steuern von Input-Output-Beziehungen, welches die Betriebswirtschaftslehre den Führungskräften nahelegt, greift bei komplexen Systemen, wie es die Mitarbeiter-Führungskräfte-Beziehung innerhalb eines Unternehmens darstellt, zu kurz.

Zwischenmenschliche Kommunikation bedingt immer auch gewisse Irrationalität und damit für die Planung eine „Black Box“.

Input-Output-Beziehung

Abb. 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an E. Götz (2012)

Die Schwierigkeiten dieser von Menschen belebten „Black Box“ ist ihre Unberechenbarkeit, da es keine eindeutige Logik gibt. Werden an dieser Stelle betriebswirtschaftliche Erklärungsmodelle mit der Realität verwechselt und zum Gesetz erklärt, wird der Führungskraft eine Scheinsicherheit vermittelt, die insbesondere unerfahrene Führungskräfte im Ergebnis eher verunsichert.

Wird nun eine Projektsituation mit deutlich unterschiedlichen Informationsständen betrachtet, die zusätzlich noch durch deutlich andere Sprachwelten geprägt ist – Unternehmensalltag der Betroffenen, Projektwelt der Veränderer – darf mit einfacher Logik nicht gerechnet werden.

Eine Führungssituation kann durch unten stehendes Schaubild beschrieben werden. Die Führungskraft trifft eine Entscheidung um ein Ergebnis zu erzielen. Zwischen Führungskraft und Ergebnis steht nun ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern – Menschen – an die die Entscheidung kommuniziert wird und die dann entsprechend ihrer Möglichkeiten für ein Ergebnis sorgen. So wird deutlich, dass es für die Führungskraft wesentlich ist, was bei den Mitarbeitern ankommt, denn sie sind die Beteiligten, die die Macht der Handlungen tragen – sie sind die Ausführenden.

 Führungssituation

Abb. 2: Eigene Darstellung in Anlehnung an E. Götz (2012)

Die Problematik der Führungskraft besteht nun darin, dass sie keinen vollständigen Überblick auf die aktuellen, sehr individuellen Einflüsse hat, die auf den Menschen-Mitarbeiter einwirken und erst recht nicht, wie sie gerade im jetzigen Zeitpunkt wirken. Allerdings wird auch klar, die einzige direkte Einflussmöglichkeit der Führungskraft ist der unmittelbare Kontakt zum Mitarbeiter.

Einführung

In der aktuellen Wirtschaftsphase in der Preissteigerungen nur schwer umgesetzt werden können, ist der Unternehmensalltag geprägt von einem starken Kostenbewusstsein. Da beim aktuellen Zinsniveau auf der Finanzierungsseite nur mehr wenig Potential zur Einsparung besteht, das Lohnniveau in Deutschland im letzten Jahrzehnt bereits von Reallohnverlusten geprägt war, werden Einsparungen über die Veränderung der Prozesse, sprich über Projektarbeit im Unternehmen, angestrebt.

Projektarbeit hat aber die Konsequenz, dass sich die Beteiligten ständig mit dem Thema der Veränderung beschäftigen müssen und in einem permanenten Prozess in einer Welt von kreativen Szenarien leben. Problematisch dabei ist, dass dies nur die Projektbeteiligten tun, nicht aber die unbeteiligten Kollegen, die Projektbetroffenen. Diese Kollegen halten den normalen Arbeitsprozess am Leben und sorgen dafür, dass das Unternehmen auch noch Gewinne erzielt.

Je komplexer die Fragestellung solcher Projekte ist, desto komplexer gestaltet sich auch die Kommunikation innerhalb des Projektteams und bleibt meist den nicht beteiligten Betroffenen vollständig verborgen. Da naturgemäß nicht jede Projektarbeit von Erfolg gekrönt ist und umgesetzt wird, wäre eine Kommunikation jeder Phase der Projektarbeit ins Unternehmen auch wenig sinnvoll und würde nur zu einer Verschwendung der knappen Ressource „Arbeitszeit“ führen.

Die betriebswirtschaftliche Kalkulation der Projekte verlangt, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter als betriebswirtschaftliche Organe denken und in der genutzten Sprache auch konsequent so von ihnen sprechen. Äußerungen wie „ich führe 10,5 MAK“ – Mitarbeiterkapazitäten – oder „mir sind 8,6 VBE unterstellt“ – Vollbeschäftigteneinheiten – sind typisch im aktuellen deutschen Unternehmensalltag. Mit Humankapital lässt sich prima rechnen, Humankapital braucht keine Pflege, es lässt sich einfach reduzieren und teilen. Ein Reduktion des Kollegen Grenz um 30 % lässt sich schwer denken.

Damit ist aber auch klar, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens, die nicht an solchen Projekten beteiligt sind, zwingend immer nur den Ergebnissen der Projektarbeit ausgesetzt sind, ohne die jeweilige Entwicklungsgeschichte zu kennen und häufig auch nicht den Sinn der Prozessvariation erfahren, da ja schon die Darstellung der zu verändernden Komponenten genug Zeit frisst.

Dieser wie es scheint sinnvolle, da zeitsparende Ablauf, hat Konsequenzen, die die Verständigung zwischen projekt-beteiligten Führungskräften und projekt-nicht-beteiligten Mitarbeitern erheblich erschwert und für die Umsetzung der anstehenden Veränderungsprozesse erhebliche Schlaglöcher verursacht!

Mitarbeiter, die ihre Führungskräfte auch aufgrund einer vollkommen anderen Sprachbildung nicht mehr verstehen, begreifen sehr schnell, dass das Gehirn in einer solchen Arbeitssituation aufgrund seiner Verortung im Kopf, nur den akustischen Durchfluss – linkes Ohr rein, rechtes wieder raus – behindert. Nachdenken stört nur!

Werden Mitarbeiter aber tatsächlich als Menschen, als selbständig denkende und handelnde, soziale Wesen betrachtet, ist die direkte Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter der Weg zum betriebswirtschaftlichen Erfolg, zum Unternehmensgewinn, der nötig ist, damit der Arbeitsplatz erhalten bleiben kann.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit einem Teilaspekt dieser direkten Kommunikation. Warum verstehen sich Führungskräfte und Mitarbeiter häufig nicht? Obwohl doch beide im gleichen Unternehmen beschäftigt sind, sich schon lange kennen, im gleichen Umfeld arbeiten, reden sie offensichtlich aneinander vorbei. Welchen Weg sollte eine Führungskraft gehen, damit das gewünschte Ergebnis ihrer Führungsaufgabe erreicht wird?