Zielt die Entscheidung der Führungskraft auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter, was in der Regel der Fall ist, da nur so Ergebnisverbesserungen möglich sind, so sind die Mitarbeiter der unten dargestellten Veränderungskurve ausgesetzt.

Veränderungsprozess

Abb. 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kostka / A. Mönch (2002) S.11

Beginnend mit der 1. Phase des Schock, in der die wahrgenommene eigene Kompetenz fällt, steigt sie danach über das Einstiegsniveau an, da die eigene Wahrnehmung in der 2. Phase – der Ablehnung – davon ausgeht, hochkompetent gewesen zu sein. Über die 3. Phase, die rationale Einsicht, wird dann in der 4. Phase der Tiefpunkt erreicht, die emotionale Akzeptanz. Sie kann im Prozess nur durch ausprobieren und lernen – der Phase 5 – verlassen werden. In der vorletzten, der 6.  Phase, kommt es dann nach einigen Rückschlägen im Lernprozess zur Erkenntnis, die dann in die letzte Phase, die Integration, übergeht.

Die Frage ist nun, was passiert mit dem Produktionsfaktor „Mitarbeiter“, während er die Phasen des Schocks und der Ablehnung durchläuft. Was hat die Führungskraft zu bedenken, wenn er davon ausgehen muss, dass jeder seiner Mitarbeiter diesen Prozess durchlaufen wird und jeder mit einem anderen Zeithorizont.

Wie die 5. Phase zeigt, kann die Führungskraft davon ausgehen, dass ihre Mitarbeiter – wenn es den persönlichen Kompetenzrahmen des Einzelnen nicht erheblich überfordert, über einen zeitlich differenzierten Lernprozess, zum gewünschten Ergebnis gelangen werden.

Generell gilt, dass Menschen lernfähig sind und ihre internen Strukturen infolge äußerer Einflüsse verändern können. Die zentrale Schwierigkeit liegt aber darin, dass der Lernprozess aufgrund der vielen äußeren, nicht kontrollierbaren Einflüsse, ein überbestimmtes System – d.h. deutlich mehr äußere Einflüsse und Kombinationen derselben als veränderbare Variablen – darstellt und damit eine komplexe Prognose-Situation entsteht, die in der Regel nicht eindeutig gelöst werden kann. Welches System das Optimum darstellt, kann nur ausprobiert werden.

Die zentrale Aufgabe der Führungskraft ist also somit:

 „Steuere die äußeren Einflüsse!“

Und zwar so, dass die Systemabläufe ähnlich sind, so dass die entstehende Situation für alle Kollegen – Führungskräfte und Mitarbeiter – so ähnlich wie möglich ist, um zu verhindern, dass die immer offene individuelle Gewichtung der Einflüsse, nicht ins Chaos führt. Je ähnlicher die äußere Situation für die betroffenen Mitarbeiter gestaltet werden kann, desto bestimmter wird das System. Es wird nicht sicher, aber die Zahl der Freiheitsgrade nimmt ab.