„Der Dialog ermöglicht“, wie es treffend bei Friedrich Schlegel heißt, „die Darstellungen des gemeinschaftlichen Selbstdenkens“. Besser kann man die gewünschte Gesprächsstrategie von Führungskräften nicht beschreiben. Der erlebte Alltag in deutschen Unternehmen sieht aber häufig anders aus.

Führungskräfte, die bei ihren Mitarbeitern eine Veränderung erreichen wollen, verfallen immer wieder in die Vortragsrede. Den Mitarbeitern wird erklärt, dass ihre Zielerreichung nicht ausreiche, wie viele Prozente bis zum gewünschten Umsatzziel noch fehlten und dass es so nicht weitergehen könne! Die Stimmung in und nach solchen Gesprächen ist in der Regel schlecht. Spaß ist der genaue Gegenpol dazu – und kommt interessanterweise auch bei der agierenden Führungskraft nicht auf.

Stimmungsabstieg, …

Einen grundsätzlichen Fehler stellt der Vortragsstil dar. Das führt zu mehreren negativen Konsequenzen. Zunächst ist das Ergebnis eine schlechte Stimmung. Handelt es sich um eine Vertriebsführungskraft, ist damit schon die Basis für schlechte Ergebnisse des Vertriebsteams gelegt, denn erfolgreicher Vertrieb hat bekannterweise als Basis den Spaß am Tun.

… Zeitverschwendung und …

Dann stellt sich auch die inhaltliche Frage: Warum muss dem Mitarbeiter der aktuelle Sachstand erklärt werden? Weiß er tatsächlich nicht wie sein Ist-Zustand im Rahmen der Zielerreichung aussieht? Weiß ein Mitarbeiter nicht genau, in welchen Bereichen in der augenblicklichen Situation Rückstände zu verzeichnen sind? Mir ist kein Unternehmen bekannt, in dem Mitarbeiter im Vertrieb nicht ihre Zahlen kennen. Das Ergebnis dieses häufig umfassenden Gesprächsteils ist somit eine reine Zeitverschwendung. Der Mitarbeiter sollte stattdessen lieber mit Kunden sprechen.

… und Denkvermeidung …

Der Vortragsstil hat aber eine noch viel negativere Konsequenz. Selbst wenn die Führungskraft auch über eine Veränderung im Verhalten spricht – die ja zu einer Veränderung der Zahlen in der Regel nötig ist – verhindert der Vortragsstil das Selbstdenken des Mitarbeiters.

Die Führungskraft macht sich Gedanken und versucht den Mitarbeiter zu überreden. Eine eigene Erkenntnis des Mitarbeiters wird nicht verlangt, wird nicht gefordert und erst recht nicht gefördert. Der Mitarbeiter kann in seiner Komfortzone verweilen.

… verhindert der Dialog …

Die Lösung liegt letztendlich im Dialog. Der Dialog nutzt nicht nur das gesamte Wissen, dass der Mitarbeiter bezüglich seines Arbeitsalltags und insbesondere seiner Kunden hat, sondern bezieht ihn aktiv in die Denkprozesse mit ein. Ein einfaches Mittel hierzu ist die offene Frage.

Stellt die Führungskraft Fragen an den Mitarbeiter, führt dieses dazu, dass der Mitarbeiter eine Antwort formuliert und dieses kann er nur, wenn er sein Gehirn auch zum Denken nutzt.

Inhaltlich stellen sich Fragen nach dem Ziel der Führungskraft. Ist eine Verbesserung des Zielstandes des Mitarbeiters das Ziel, sollten die Fragen in Richtung auf eine zukünftige Veränderung des Verhaltens des Mitarbeiters gehen. Hervorzuheben ist der zeitliche Bezug: zukünftig! Damit fällt ein offenes Fragewort im Dialog weg: Warum! Das ‚Warum‘, hat ausschließlich einen Vergangenheitsbezug und führt zu einer Rechtfertigung des Mitarbeiters. Und dieses sollte nicht das Ziel des Gesprächs sein und ist damit überflüssig.

… als Gehirnaktivierer

Der Dialog ist somit die einzig geeignete Gesprächsform für ein Führungskräfte-Mitarbeiter-Gespräch. Das gemeinsame Denken mit dem Mitarbeiter erlaubt es der Führungskraft, den Mitarbeiter bei der Lösung seiner Aufgaben zu unterstützen und nicht sie ihm einäugig abzunehmen, denn die Kunden des Mitarbeiters kennt er tatsächlich nicht so gut wie sein Mitarbeiter.

Die Nutzung von Fragen führt weiterhin zwingend dazu, dass der Gesprächsanteil der Führungskraft geringer wird und dass der Mitarbeiter seine eigenen Ideen zur Lösung der Schwierigkeiten ausspricht und damit selbst denkt.

Der Dialog als Instrument zum gemeinsamen Denken ist ein effektiver Weg zu den Ideen der Mitarbeiter. Die Impulse der Mitarbeiter entlasten die Führungskraft im Problemlösungsprozess und Veränderungsmanagement. Soll ein Mitarbeiter dann ein verändertes Verhalten umsetzen, wird dieser Prozess mit Freude angetreten, denn es gründet sich das Veränderungsmanagement auf der Basis der Einbeziehung seiner eigenen Ideen. Der Mitarbeiter vermutet Erfolgsaussichten und damit steigt seine Selbstmotivation, welche viel wirksamer ist als eine Fremdmotivation durch die Führungskraft.

Das Einzige was ein Dialog braucht ist Zeit, aber davon wird durch die üblichen Vortragsgesprächen genug verschwendet. Per Saldo auch hier ein Gewinn durch sinnvollere Gesprächsinhalte.